Rozwój przywództwa - od teorii do praktyki. Kompletny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów.

Marcin prowadzi firmę produkcyjną pod Poznaniem. Stu dwudziestu pracowników, trzydzieści lat na rynku, stabilne przychody. W zeszłym roku wysłał czterech kierowników na dwudniowe szkolenie z przywództwa. Kosztowało go to dwadzieścia tysięcy złotych. Kierownicy wrócili z certyfikatami, notatkami i dobrymi wspomnieniami z kolacji integracyjnej.

Po trzech miesiącach od szkoleń, zaczynając współpracę z Marcinem zapytaliśmy co w jego odczuciu się zmieniło.

„Nic - powiedział. Absolutnie nic. Zarządzają dokładnie tak samo jak przed szkoleniem. Może trochę inaczej mówią na spotkaniach, ale robią to samo”.

Marcin nie jest wyjątkiem. Jak pokazują badania opisywane przez MIT Sloan Management Review, większość programów rozwoju przywództwa nie przynosi mierzalnych zmian w zachowaniu uczestników. Firmy wydają na nie globalnie ponad 60 miliardów dolarów rocznie, a efekty są - łagodnie mówiąc - rozczarowujące.

Problem nie leży w ludziach siedzących na szkoleniach, tylko w tym, jak rozumiemy rozwój przywództwa.

Czym rozwój przywództwa jest a czym na pewno nie jest?

Zacznijmy od tego, co trzeba wyrzucić z głowy.

Rozwój przywództwa to nie szkolenie. Szkolenie to wydarzenie: dwa dni, trener, sala, flipchart, ćwiczenia w parach. Rozwój przywództwa to proces, który trwa miesiące i zmienia sposób działania, w jaki człowiek podejmuje decyzje, reaguje na presję i buduje relacje z ludźmi wokół siebie.

Rozwój przywództwa to nie lista kompetencji do odhaczenia. Większość korporacyjnych programów tworzy matrycę dwudziestu kompetencji - komunikacji, delegowania, zarządzania konfliktem, myślenia strategicznego i próbuje w dwa dni „rozwinąć” każdą z nich. Efekt jest taki, jakbyś próbował nauczyć kogoś pływać, grać na gitarze i gotować w jeden weekend. Posmakuje wszystkiego, lecz nie nauczy się niczego.

Rozwój przywództwa to nie sam coaching czy mentoring. Coaching jest narzędziem w procesie rozwoju - i to potężnym jednak sam, bez kontekstu organizacyjnego i bez powiązania z realnymi wyzwaniami firmy, staje się bardziej rozmową terapeutyczną. Przyjemną, ale bez przełożenia na wyniki.

Czym więc jest? Rozwój przywództwa to systematyczna zmiana zachowań lidera w odpowiedzi na konkretne wyzwania firmy, mierzona tym, czy ludzie wokół niego zaczęli działać inaczej. Nie tym, co lider mówi na spotkaniach, ale tym, co robią jego ludzie, kiedy nie ma go w biurze.

Dlaczego większość programów rozwoju przywództwa nie działa?

Pracujemy z liderami w polskich firmach i widzieliśmy programy, które zmieniały ludzi, i takie, po których jedynym śladem był certyfikat w szufladzie. Ba - sami uczestniczyliśmy w swojej historii i w jednych i w drugich. Różnica sprowadza się do czterech błędów, które zazwyczaj popełnia dziewięć na dziesięć firm.

Błąd pierwszy: uniwersalność zamiast kontekstu

Firma kupuje gotowy program w stylu: „Leadership Development” od dużej firmy szkoleniowej. Program jest ten sam dla banku w Warszawie, fabryki w Radomiu i firmy programistycznej we Wrocławiu. Trener opowiada o Netflixie, Amazonie i Google’u. Uczestnicy słuchają z zainteresowaniem, a potem wracają do firmy, której struktury, kultura i problemy nie mają nic wspólnego z Netflixem.

MIT Sloan trafnie to opisuje: współczesne programy traktują liderów jak masowe produkty, wtłaczając ich w uniwersalne matryce kompetencji. Tymczasem rozwój przywództwa działa tylko wtedy, kiedy jest osadzony w kontekście konkretnej firmy, konkretnych ludzi i konkretnych wyzwań.

Twój kierownik produkcji nie potrzebuje wiedzy o „przywództwie sytuacyjnym według Herseya i Blancharda”. Potrzebuje wiedzieć, co zrobić w poniedziałek rano, kiedy dwóch brygadzistów nie rozmawia ze sobą od tygodnia i produkcja nie działa tak jak powinna.

Błąd drugi: wydarzenie zamiast procesu

Szkolenie trwa dwa dni. Rozwój przywództwa trwa od sześciu do dwunastu miesięcy. Te dwa dni mogą być początkiem procesu, jednak same w sobie niczego nie zmienią. Dlaczego? Bo zmiana zachowania wymaga powtórzenia. Psychologia jest tu bezlitosna: nowy nawyk potrzebuje średnio sześćdziesięciu sześciu dni konsekwentnego powtarzania, żeby się utrwalić. Dwa dni szkolenia plus powrót do codziennych nawyków daje w praktyce zero.

Programy, które działają, mają strukturę rozłożoną w czasie. Sesja co dwa tygodnie. Zadanie do wykonania między sesjami. Omówienie wyników. Korekta. Następne zadanie i tak prze kilka miesięcy. To jest rozwój. Wszystko inne to jedynie uzupełnianie swojej wiedzy.

Błąd trzeci: rozwój lidera w oderwaniu od zespołu

Wysyłasz kierownika na szkolenie. Wraca z nową energią, pomysłami, chce delegować, dawać informację zwrotną, prowadzić spotkania inaczej. Lecz jego zespół nie wie, że coś się zmieniło. Reaguje na nowe zachowania szefa z podejrzliwością. „Co mu się stało? Pewnie znowu jakiś kurs i za tydzień wróci do normy”. I po dwóch tygodniach szef faktycznie wraca do normy, bo opór zespołu jest silniejszy niż motywacja po szkoleniu.

Rozwój przywództwa, który ignoruje kontekst zespołu, jest jak nauka jazdy na symulatorze. Technicznie wszystko się zgadza, lecz na prawdziwej drodze nie działa.

Błąd czwarty: brak mierzalnych celów

„Po szkoleniu liderzy będą lepiej komunikować się ze swoimi zespołami”. To nie jest cel - to jest życzenie. Cel brzmi tak: „Po trzech miesiącach programu kierownik produkcji będzie prowadził cotygodniowe spotkania zespołu według agendy a każdy członek zespołu będzie znał swoje trzy priorytety na tydzień, oprócz tego rotacja w dziale spadnie o dwadzieścia procent w ciągu pół roku”.

Jeśli nie umiesz powiedzieć, po czym poznasz, że rozwój przywództwa zadziałał, to nie zadziała. Nie dlatego, że sam pomysł jest zły, tylko dlatego, że nikt nie będzie wiedział, czy iść dalej, skręcić czy się zatrzymać.

Pięć filarów rozwoju przywództwa, które zmieniają liderów

To, co teraz opiszemy, nie jest teorią z podręcznika. To model, który stosujemy w Creative Brand, pracując z właścicielami i menedżerami firm liczących od kilku nawet do dwustu pięćdziesięciu osób. Wynika z własnych doświadczeń managerskich, właścicielskich oraz obserwacji kilkudziesięciu procesów rozwojowych. Niektóre się udały, inne nie - z tych drugich wyciągaliśmy wnioski i nauczyliśmy się więcej.

Filar 1: Diagnoza punktu startu

Nie da się rozwijać przywództwa „ogólnie”. Trzeba wiedzieć, co konkretnie trzeba zmienić. Nie na poziomie abstrakcyjnych kompetencji, tylko na poziomie konkretnych zachowań.

Jak to robimy? Korzystamy z trzech źródeł informacji. Po pierwsze, rozmowa diagnostyczna z liderem - nie o tym, co chce rozwijać, bo zwykle odpowie „komunikację” lub "zarządzanie", tylko o tym, jakie sytuacje w ostatnim miesiącu go frustrowały, gdzie poczuł się bezradny i co odłożył na później, bo nie wiedział, jak się za to zabrać. Po drugie, rozmowy z ludźmi w jego zespole - co w ich opinii ich szef robi dobrze, co ich blokuje, czego od niego potrzebują, a nie dostają. Po trzecie, obserwacja - jeśli to możliwe, udział w spotkaniu zespołu, przyjrzenie się dynamice i temu, co ludzie mówią między wierszami.

Z tych trzech źródeł powstaje lista trzech do pięciu konkretnych zachowań do zmiany. Nie dwadzieścia, maks trzy do pięciu. Bo człowiek nie jest w stanie pracować nad dwudziestoma rzeczami naraz, a taka próba zwykle kończy się tym, że nie zmienia się nic.

Przykład z praktyki: u jednego z naszych klientów - firmy rodzinnej z branży budowlanej, liczącej osiemdziesiąt osób: diagnoza pokazała, że dyrektor operacyjny ma problem nie z „komunikacją”, jak sam sądził, ale z trzema konkretnymi zachowaniami. Nie mówi ludziom, dlaczego podejmuje dane decyzje. Przerywa, kiedy ktoś mówi coś, z czym się nie zgadza. Nie wraca też do ustaleń ze spotkań, więc ludzie przestali traktować je poważnie. To są trzy rzeczy do zmiany a nie „komunikacja”.

Filar 2: Praca nad jedną rzeczą naraz

Kiedy masz listę trzech do pięciu zachowań, wybierasz jedno. To, które da największy efekt przy najmniejszym oporze. I przez następne sześć do ośmiu tygodni pracujesz tylko nad tym.

To może wydawać się nieintuicyjne. Właściciel firmy, który płaci za program rozwojowy, chce widzieć zmiany na wielu frontach. Chce, żeby jego kierownik po jednym kwartale lepiej delegował, lepiej się komunikował, lepiej prowadził spotkania i lepiej dawał informację zwrotną. Ale mózg tak nie działa. Zmiana jednego nawyku wymaga uwagi i energii. Zmiana pięciu nawyków jednocześnie wymaga pięciokrotnie więcej uwagi i energii, której nikt nie ma, bo równolegle trzeba prowadzić firmę.

Dlatego pracę sekwencjonujemy: jedno zachowanie przez sześć do ośmiu tygodni, potem następne, potem kolejne. Po kilku miesiącach lider zmienił trzy nawyki - trwale. To więcej, niż większość programów osiąga w dwa lata.

Format pracy jest prosty: sesja z mentorem co dwa tygodnie, trwająca 90–120 minut. Między sesjami - konkretne zadanie do wykonania w realnym środowisku pracy. Na kolejnej sesji - omówienie, co zostało wdrożone, co nie, dlaczego i jak skorygować podejście. To nie jest rozmowa o uczuciach, tylko praca nad konkretnymi sytuacjami z ostatnich dwóch tygodni.

Filar 3: Informacja zwrotna z otoczenia jako kompas

Lider nie widzi siebie z zewnątrz. To uniwersalny problem: im wyżej jesteś w hierarchii, tym mniej dostajesz prawdziwej informacji zwrotnej. Ludzie mówią ci to, co chcesz usłyszeć lub milczą.

Dlatego w procesie rozwoju przywództwa informacja zwrotna z otoczenia nie jest opcjonalnym dodatkiem. Jest kompasem. Co dwa miesiące zbieramy krótką informację zwrotną od trzech do pięciu osób z otoczenia lidera. Nie formularz z trzydziestoma pytaniami na skali od jeden do pięć, tylko trzy pytania otwarte: co twój szef zaczął robić inaczej w ostatnich dwóch miesiącach? Co nadal ci przeszkadza? Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz w sposobie, w jaki twój szef zarządza, co by to było?

Odpowiedzi trafiają do mentora, nie bezpośrednio do lidera. Mentor je porządkuje, anonimizuje i omawia z liderem na sesji. To pozwala zobaczyć, czy zmiana, nad którą lider pracuje, jest widoczna dla otoczenia. Czasem jest a czasem nie. Obie informacje są cenne.

Przykład z praktyki: kierownik logistyki w firmie dystrybucyjnej pracował przez osiem tygodni nad tym, żeby nie przerywać ludziom na spotkaniach. Na sesji mówił, że mu się udaje. Informacja zwrotna z zespołu pokazała coś innego: przestał przerywać na dużych spotkaniach, ale w rozmowach jeden na jeden nadal to robi. Bez tej informacji prawdopodobnie nigdy by się o tym nie dowiedział, bo sam tego nie zauważał.

Filar 4: Powiązanie z realnymi wynikami biznesowymi

Rozwój przywództwa, który nie przekłada się na wyniki firmy, bardziej można porównać do hobby i to drogiego hobby.

Każdy proces rozwojowy w Creative Brand zaczyna się od pytania: jaki wynik biznesowy chcemy osiągnąć dzięki temu, że Ty lub Twój lider się zmieni? Nie „jakie kompetencje chcemy rozwinąć”, ale jaki konkretny wynik.

Przykłady z realnych procesów: rotacja w dziale handlowym spadła z trzydziestu pięciu procent rocznie do piętnastu po ośmiu miesiącach pracy z dyrektorem sprzedaży. Czas wdrożenia nowego pracownika w firmie produkcyjnej skrócił się z sześciu do trzech miesięcy, bo kierownik zmienił sposób delegowania i wdrażania nowych osób. Liczba eskalacji do właściciela spadła o sześćdziesiąt procent po tym, jak dwóch kierowników nauczyło się podejmować decyzje w swoim zakresie bez pytania szefa o zgodę.

To są mierzalne wyniki. Nie „lider lepiej się komunikuje”. Lider lepiej się komunikuje i dzięki temu rotacja spadła o dwadzieścia punktów procentowych. Na tym polega różnica między rozwojem przywództwa a fajnym szkoleniem.

Filar 5: Zaangażowanie właściciela lub przełożonego

To filar, który większość programów pomija, a który często decyduje o sukcesie albo porażce.

Jeśli właściciel firmy wysyła kierownika na program rozwojowy, a sam nie zmienia niczego w sposobie, w jaki z nim pracuje, program nie zadziała. Dlaczego? Bo kierownik wraca ze szkolenia i próbuje delegować więcej, ale właściciel nadal dzwoni do jego ludzi z bezpośrednimi poleceniami. Kierownik próbuje prowadzić spotkania zespołu, ale właściciel wchodzi w połowie i przejmuje rozmowę. Kierownik próbuje dawać informację zwrotną, ale właściciel publicznie kwestionuje jego decyzje.

Zaangażowanie właściciela lub przełożonego oznacza trzy rzeczy. Po pierwsze, wie, nad czym lider pracuje, i świadomie tego nie sabotuje. Po drugie, daje liderowi przestrzeń do popełniania błędów, bo zmiana zachowania wiąże się z niezgrabnymi próbami, które na początku wyglądają gorzej niż stare nawyki. Po trzecie, sam dostaje od coacha informację, jak jego zachowanie wspiera albo blokuje rozwój podwładnego.

W firmach rodzinnych ten filar jest szczególnie trudny do wdrożenia. Bo właścicielem jest ojciec, przełożonym jest ojciec, a osobą, która ma się rozwijać, jest syn albo córka. Dynamika rodzinna nakłada się na dynamikę biznesową i tworzy napięcia, których żaden standardowy program rozwojowy nie przewiduje. Dlatego w Creative Brand staramy się pracować równolegle z obiema stronami - z liderem i z jego przełożonym. Czasem to ta sama osoba, czasem nie, jednak zawsze taka korelacja jest na plus dla firmy i zespołu.

Rozwój przywództwa a wielkość firmy - dlaczego jedno podejście nie pasuje do wszystkich?

Firma licząca dwadzieścia osób i firma zatrudniająca dwieście pięćdziesiąt osób potrzebują innego podejścia do rozwoju liderów. Nie dlatego, że zasady są inne, ale dlatego, że kontekst jest radykalnie inny.

W firmie do pięćdziesięciu osób liderem jest zwykle właściciel. Jego rozwój przywódczy polega na przejściu od „robię wszystko sam” do „buduję zespół, który jest samodzielny”. Największy opór nie przychodzi z zewnątrz, tylko z wewnątrz: właściciel boi się puścić kontrolę, bo firma jest jego dzieckiem i nikt nie zrobi tego tak dobrze jak on. Praca z takim liderem to w dużej mierze praca z jego lękiem, a nie tylko z jego kompetencjami.

W firmie od pięćdziesięciu do stu pięćdziesięciu osób pojawiają się kierownicy średniego szczebla. Tu rozwój przywództwa dotyczy ludzi, którzy zostali awansowani, bo byli najlepszymi specjalistami, a teraz mają zarządzać innymi specjalistami. Szybko odkrywają, że to zupełnie inna praca. Najlepszy handlowiec nie staje się automatycznie najlepszym dyrektorem sprzedaży. Najlepszy programista nie staje się automatycznie najlepszym liderem zespołu. Praca z takimi osobami polega na budowaniu od podstaw nowej tożsamości zawodowej: nie jestem tu po to, żeby robić wszystko sam, ale po to, żeby sprawiać, żeby inni chcieli pracować.

W firmie powyżej stu pięćdziesięciu osób dochodzi trzecia warstwa: zarządzanie zarządzającymi. Dyrektor zarządza kierownikami, a kierownicy zarządzają zespołami. Tu rozwój przywództwa oznacza pracę nad umiejętnością budowania kultury przez pośredników - ludzi, których na co dzień nie widzisz, ale którzy każdego dnia interpretują twoje decyzje i przekazują je dalej. Jeśli źle je zinterpretują, możesz się o tym nie dowiedzieć przez pół roku.

Co możesz zrobić jutro - bez mentora czy coacha, bez budżetu i gotowego programu

Nie każdy jest gotowy na kilkumiesięczny program rozwojowy. Nie każdy ma na to budżet i przekonanie, że warto w to inwestować. To można zrozumieć.

Jednak jeśli dotarłeś do tego miejsca, to prawdopodobnie czujesz, że coś w swoim przywództwie chcesz zmienić. Oto trzy rzeczy, które możesz zrobić jutro rano, bez mentora i bez budżetu. Potrzebna jest tylko twoja decyzja.

Rzecz pierwsza. Zapytaj trzech ludzi ze swojego zespołu, pojedynczo, twarzą w twarz: „Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz w sposobie, w jaki zarządzam naszym zespołem, co by to było?”. I milcz. Nie tłumacz się, nie komentuj, nie mów: „ale to dlatego, że…”. Posłuchaj odpowiedzi i zapisz je. Podziękuj i idź do następnej osoby. Kiedy zbierzesz trzy odpowiedzi, usiądź wieczorem i przeczytaj je jeszcze raz. To jest twoja pierwsza diagnoza.

Rzecz druga. Przez następne dwa tygodnie obserwuj siebie na spotkaniach zespołu. Policz, ile razy przerywasz innym. Policz, ile razy mówisz ty, a ile twoi ludzie. Policz, ile ustaleń ze spotkania zostaje zrealizowanych do następnego spotkania. Same liczby, bez oceniania.

Rzecz trzecia. Wybierz jednego pracownika, którego uważasz za „średniego”. Nie najlepszego i nie najgorszego - średniego. Przez następne cztery tygodnie daj mu jedną decyzję do samodzielnego podjęcia - taką, którą normalnie podjąłbyś sam. Małą, bezpieczną, ale taką, za którą to on będzie odpowiadał. I nie poprawiaj wyniku, nawet jeśli ty zrobiłbyś to inaczej. Obserwuj, co się stanie. Często „średni” pracownik jest średni nie dlatego, że nie umie, ale dlatego, że nikt nigdy nie dał mu przestrzeni, żeby spróbować.

Kiedy warto sięgnąć po profesjonalny program rozwoju przywództwa?

Oto trzy pytania, które pomogą ci ocenić, czy jesteś już w punkcie, w którym samodzielna praca nie wystarczy.

Czy masz w firmie menedżera, którego odejście kosztowałoby cię kilkadziesiąt tysięcy złotych - licząc czas rekrutacji, wdrożenie zastępcy i utraconą produktywność? Jeśli tak, inwestycja w jego rozwój nie jest kosztem, jest polisą ubezpieczeniową.

Czy rotacja w którymkolwiek z twoich działów przekracza dwadzieścia procent rocznie? Jeśli tak, problem prawie na pewno nie leży w ludziach, którzy odchodzą. Leży w liderze, pod którym pracują.

Czy ty sam - jako właściciel lub CEO - czujesz, że pracujesz więcej, niż powinieneś, bo nie możesz puścić kontroli? Jeśli tak, twój rozwój przywódczy nie polega na nauce nowych technik zarządzania. Polega na przebudowie sposobu, w jaki myślisz o swojej roli w firmie.

Jeśli na choć jedno z tych pytań odpowiedziałeś „tak”, porozmawiajmy. W Creative Brand prowadzimy programy rozwoju przywództwa dla właścicieli i menedżerów firm liczących od kilku do dwustu pięćdziesięciu osób. Pracujemy przez kilka miesięcy, z mierzalnymi celami, z informacją zwrotną i z twoim aktywnym udziałem.

Pierwszym krokiem jest trzydziestominutowa rozmowa, w której sprawdzamy, czy mamy narzędzia dopasowane do twojej sytuacji. Bez slajdów sprzedażowych. Bez zobowiązań. Umów się na rozmowę i powiedz, że przeczytałeś ten artykuł - będziemy wiedzieć, o czym rozmawiać.

Rozwój przywództwa nie zaczyna się od szkolenia, tylko od decyzji, że chcesz prowadzić inaczej niż dotychczas. Reszta to praca: systematyczna, konkretna i mierzalna. I - co ważne - możliwa do wykonania nawet wtedy, kiedy prowadzisz firmę i masz na głowie tysiąc innych rzeczy. Bo to nie jest kolejny projekt do zrobienia. To jest zmiana sposobu, w jaki robisz wszystkie pozostałe projekty.