Autorytet lidera - jak go budować, kiedy nie jesteś założycielem firmy?

Ola przejęła firmę po ojcu w styczniu. Sto osób, branża budowlana, trzydzieści dwa lata na rynku. Ojciec odszedł na emeryturę, ale nadal przychodził do biura „sprawdzić pocztę”. Pracownicy wiedzieli, że Ola jest nową szefową. Mówili do niej głównie: „pani dyrektor”. Na spotkaniach kiwali głowami a potem szli do pana Zbyszka - ojca Oli - i pytali, co naprawdę mają robić.

Ola miała tytuł, biuro, pieczątkę i udziały w firmie. Nie miała jednak jednej, bardzo ważnej rzeczy: autorytetu.

Podczas jednej z naszych rozmów powiedziała zdanie, które słyszymy od sukcesorów w firmach rodzinnych regularnie: „Ludzie szanują mnie, bo jestem córką Zbyszka. Jednak nie szanują mnie za to, że jestem Olą”.

To jest sedno problemu - autorytet nie przechodzi w spadku. Nie wynika z tytułu i nie kupisz go wyższą pensją. Albo go zbudujesz, albo go nie masz.

Dwa rodzaje autorytetu i dlaczego tylko jeden nie wystarcza

Jest autorytet pozycyjny i autorytet osobisty. Większość ludzi ma jeden z nich, jednak skuteczni liderzy budują oba.

Autorytet pozycyjny wynika z roli. Jesteś dyrektorem, więc ludzie robią to, co mówisz. Jesteś właścicielem, więc masz ostatnie słowo. Jesteś kierownikiem, więc podpisujesz urlopy i oceny roczne. Ten autorytet dostajesz razem z awansem, przejęciem firmy albo umową.

Problem z autorytetem pozycyjnym jest prosty: działa głównie wtedy, kiedy patrzysz. Ludzie robią to, co mówisz, bo muszą. Kiedy wychodzisz z pokoju, wracają do tego, co sami uznają za słuszne lub (tak też się zdarza) nie robią nic. Reasumując, autorytet pozycyjny daje posłuszeństwo, ale nie daje zaangażowania.

Autorytet osobisty wynika z tego, kim jesteś i jak działasz. Ludzie słuchają cię nie dlatego, że muszą, tylko dlatego, że widzą sens. Widzą, że wiesz, co robisz. Widzieli, jak podejmujesz trudne decyzje i bierzesz za nie odpowiedzialność. Ufają, że kiedy mówisz „zrobimy X”, to naprawdę tak będzie.

Autorytet osobisty buduje się długo i traci się go bardzo szybko. Jeden moment, w którym chowasz się za cudzymi plecami zamiast wziąć odpowiedzialność za własną decyzję, potrafi zniszczyć więcej niż rok konsekwentnej pracy.

Pięć sytuacji, w których autorytet lidera się buduje lub rozpada

Autorytet nie buduje się na konferencjach ani podczas wielkich wystąpień. Buduje się w zwykłych sytuacjach, które zdarzają się co tydzień i w których ludzie patrzą na lidera uważniej, niż on sam zakłada.

Sytuacja pierwsza: kiedy coś idzie źle

Firma traci klienta. Projekt się opóźnia. Produkcja staje. W tym momencie cały zespół patrzy na lidera. Nie po to, żeby od razu usłyszeć gotowe rozwiązanie - bo zwykle jeszcze go nie ma. Po to, żeby zobaczyć reakcję.

Lider, który szuka winnego, traci autorytet. „Kto za to odpowiada? Kto tego nie dopilnował?” Ludzie szybko uczą się, że błąd oznacza karę, więc zaczynają ukrywać problemy.

Lider, który bierze odpowiedzialność, zyskuje autorytet. „To była moja decyzja, żeby puścić ten projekt bez dodatkowego testu. Biorę za to odpowiedzialność. Teraz naprawmy to razem”. W takiej sytuacji ludzie uczą się, że problem można zgłosić wcześniej, zanim urośnie.

To nie jest tylko miękka teoria. Pracowaliśmy z dyrektorem operacyjnym w firmie logistycznej, który po utracie dużego kontraktu stanął przed zespołem i powiedział: „Źle oceniłem zdolność naszego magazynu do obsługi tego wolumenu. Nie powinienem był obiecywać klientowi terminów, których nie mogliśmy dotrzymać. Przepraszam was, bo moja decyzja kosztowała was miesiąc nadgodzin”. Następnego dnia dwóch pracowników, którzy od tygodni rozglądali się za inną pracą, powiedziało kierownikowi zmiany, że zostają. Nie dlatego, że dostali podwyżkę, tylko dlatego, że pierwszy raz zobaczyli szefa, który mówi szczerze.

Sytuacja druga: kiedy trzeba powiedzieć „nie”

Autorytet lidera rośnie, kiedy potrafi powiedzieć „nie” w górę - właścicielowi, zarządowi, klientowi. I kiedy potrafi powiedzieć „nie” w dół - pracownikowi, który oczekuje czegoś, na co jeszcze nie zasłużył.

Kierownik, który na każde polecenie z góry mówi „tak, jasne szefie”, a potem zmusza zespół do wykonania czegoś bez sensu, traci autorytet. Zespół widzi wtedy nie lidera, tylko przekaźnik informacji.

Z drugiej strony kierownik, który mówi pracownikowi: „Nie, nie dam ci teraz podwyżki, bo twoje wyniki tego nie uzasadniają. Oto, co musiałoby się zmienić, żebyśmy wrócili do tej rozmowy za trzy miesiące”, buduje autorytet przez jasność i przewidywalność. Nawet jeśli pracownik wychodzi z tej rozmowy niezadowolony.

Sytuacja trzecia: kiedy masz rację, jednak ludzie się nie zgadzają

To częsta pułapka. Naturalny odruch brzmi: „Zrobimy tak, jak mówię, bo ja tu decyduję”. Formalnie masz do tego prawo, jednak każde takie zdanie wzmacnia autorytet pozycyjny kosztem osobistego.

Lider z prawdziwym autorytetem tłumaczy, nie manipuluje, nie zasłania się stanowiskiem. Mówi: „Rozumiem, że się nie zgadzacie, i słyszę wasze argumenty. Oto, dlaczego mimo to idę w tę stronę. To są dane, na których opieram tę decyzję. Jeśli za trzy miesiące okaże się, że mieliście rację, zmienimy kurs”.

Takie podejście robi trzy rzeczy naraz: pokazuje, że słuchasz, że decyzja ma podstawy i pokazuje, że nie musisz udawać nieomylnego. Właśnie na tym opiera się dojrzały autorytet.

Sytuacja czwarta: kiedy ktoś cię testuje

Nowy lider - sukcesor, awansowany kierownik, dyrektor z zewnątrz - zawsze jest testowany. Nie wprost, tylko subtelnie. Ktoś spóźnia się piętnaście minut na spotkanie, żeby zobaczyć, jak zareagujesz. Ktoś podważa twoją decyzję przy całym zespole. Ktoś „zapomina” zrobić to, o co prosiłeś, i czeka, co będzie dalej.

To, jak reagujesz na takie testy, ustawia twój autorytet na kolejne miesiące.

Zignorowanie testu zwykle osłabia autorytet. Ludzie odczytują to jako brak granic. Agresywna reakcja może dać krótkoterminowe posłuszeństwo, ale osłabia autorytet osobisty. Ludzie widzą w niej niepewność. Spokojna, jasna granica buduje autorytet. „Tomek, spotkanie zaczęło się piętnaście minut temu. Następnym razem zaczynamy bez ciebie, a decyzje podjęte pod twoją nieobecność będą obowiązywać”.

Jedno zdanie, bez emocjonalnego nadmiaru, z pełną jasnością. Tak właśnie wygląda autorytet w praktyce.

Sytuacja piąta: kiedy nie wiesz

Lider, który udaje, że wie wszystko, traci autorytet w chwili, gdy ludzie odkryją, że nie wie - a odkryją - to tylko kwestia czasu.

Lider, który mówi: „Nie wiem. Sprawdzę i wrócę do was jutro z odpowiedzią”, buduje autorytet przez uczciwość. Pod jednym warunkiem: następnego dnia naprawdę wraca z odpowiedzią. „Nie wiem” bez ciągu dalszego nie jest uczciwością. Jest zaniedbaniem.

Autorytet sukcesora - najtrudniejszy do zbudowania

Ola z początku tego tekstu mierzyła się z problemem, którego nie rozwiąże żaden kurs zarządzania. Jej autorytet był cieniem autorytetu ojca. Ludzie porównywali ją ze Zbyszkiem - a Zbyszek zawsze wygrywał, bo zbudował tę firmę od zera, znał każdego pracownika po imieniu i przez trzydzieści lat podejmował decyzje, które najczęściej okazywały się trafne.

Ola nie mogła wygrać tego porównania. I nie powinna była nawet próbować.

Żeby to zmienić, trzeba pracować nad trzema rzeczami.

Po pierwsze, przestać kopiować ojca. Zbyszek zarządzał intuicyjnie: chodził po hali, rozmawiał z ludźmi, podejmował decyzje w korytarzu. Ola jest analityczna, spokojna, opiera się na danych. Przez pierwsze trzy miesiące próbowała chodzić po hali jak ojciec i ludzie widzieli, że to nie jest naturalne. Kiedy przestała udawać i zaczęła prowadzić firmę po swojemu - przez spotkania z agendą, dashboardy z wynikami i cotygodniowe maile z podsumowaniem - ludzie zaczęli traktować ją poważnie. Nie dlatego, że była podobna do ojca a dlatego, że wreszcie była sobą.

Po drugie, podjąć jedną trudną decyzję samodzielnie. Np. rozstanie się z kierownikiem magazynu, który od lat nie dowoził wyników, ale którego nikt nie ruszał, bo „był od zawsze”. Zbyszek prawdopodobnie by tego nie zrobił, bo był to jego dawny kolega. Ola zrobiła to uczciwie: rozmowa, plan naprawczy, trzy miesiące na poprawę, brak poprawy, rozstanie z szacunkiem. Zespół dzięki temu widzi, że nowa szefowa nie jest figurantką. Że podejmuje decyzje, które (z różnych powodów) ojciec odkładał.

Po trzecie i to może być najtrudniejsze - porozmawiać z ojcem. Powiedzieć mu wprost: „Tato, kiedy przychodzisz do biura i ludzie idą do ciebie z pytaniami, podważasz mój autorytet. Nie dlatego, że robisz coś złego. Dlatego, że twoja obecność mówi im, że ja nie jestem prawdziwą szefową”. Zbyszek początkowo może się obrazić, jednak po tygodniu, dwóch zrozumie. Przestanie przychodzić codziennie i zacznie raz w tygodniu - na spotkanie z Olą, nie z zespołem.

Po ok. sześciu miesiącach jest duża szansa, że ludzie przestaną porównywać Olę ze Zbyszkiem. Nie dlatego, że o nim zapomnieli. Dlatego, że Ola zbudowała własny autorytet - oparty na swoich decyzjach, swoim stylu i swoich wynikach.

To proces, z którym w Creative Brand pracujemy z sukcesorami firm rodzinnych. Budowanie autorytetu liderskiego łączymy z procesem sukcesji, bo w firmie rodzinnej jedno bez drugiego szybko się rozpada. Jeśli chcesz zobaczyć ten temat szerzej, przeczytaj nasz artykuł o rozwoju przywództwa w firmie, gdzie opisujemy pięć filarów pracy z liderami - w tym zaangażowanie właściciela, które często stanowi fundament autorytetu sukcesora.

Trzy rzeczy, które możesz zrobić w tym tygodniu

Po pierwsze, zapytaj jedną zaufaną osobę z firmy - niekoniecznie podwładnego, tylko kogoś, kto powie ci prawdę - na czym opiera się twój autorytet w oczach ludzi. Na stanowisku? Na kompetencjach? Na relacjach? Na stażu? Odpowiedź pokaże ci, czy budujesz autorytet osobisty, czy opierasz się głównie na pozycyjnym.

Po drugie, wróć myślą do ostatniej sytuacji, w której coś poszło źle w twoim obszarze. Jak zareagowałeś? Szukałeś winnego czy wziąłeś odpowiedzialność? Ta odpowiedź dużo mówi o tym, czy twój autorytet rośnie, czy słabnie.

Po trzecie, przez najbliższe cztery tygodnie obserwuj siebie w pięciu sytuacjach opisanych wyżej. Nie próbuj od razu wszystkiego zmieniać. Po prostu zauważaj: jak reaguję, kiedy coś idzie źle? Jak reaguję, kiedy ktoś mnie testuje? Co mówię, kiedy nie wiem? Sama obserwacja wystarczy na początek. Po miesiącu będziesz wiedzieć, nad czym pracować najpierw.

Autorytet lidera to nie cecha charakteru - to wynik setek drobnych decyzji podejmowanych pod presją, przy ludziach, którzy patrzą. Każda z tych decyzji coś dokłada albo coś odbiera. Nie ma neutralnych momentów, są tylko te, w których budujesz, i te, w których tracisz.

Pytanie nie brzmi, czy masz autorytet, tylko, jaki autorytet budujesz i czy jest to autorytet, za którym ludzie pójdą, kiedy zrobi się trudno.