Rola lidera w organizacji - czym różni się skuteczny lider od sprawnego menedżera?

Kamil dostał awans w czwartek po południu. W poniedziałek rano miał zarządzać dwunastoosobowym zespołem w firmie logistycznej ojca. W piątek był jeszcze jednym z nich - najlepszym specjalistą, człowiekiem, do którego wszyscy przychodzili po radę. W poniedziałek został ich szefem.

Po trzech miesiącach przyszedł na pierwszą sesję mentoringową i powiedział zdanie, które słyszymy od świeżo awansowanych menedżerów regularnie: „Pracuję dwa razy więcej niż wcześniej, a wyniki są gorsze. Ludzie mam wrażenie, że robią mniej niż przed moim awansem. Chyba coś robię źle”.

Robił jeden konkretny błąd, nadal zachowywał się jak najlepszy specjalista w zespole. Brał na siebie najtrudniejsze zlecenia. Poprawiał pracę innych, bo „szybciej zrobię sam, niż będę tłumaczył”. Odpowiadał osobiście na każdy mail kierowany do zespołu a jego dwanaście osób siedziało i czekało, aż szef skończy robić ich pracę.

Kamil nie miał problemu z zarządzaniem, tylko ze zrozumieniem swojej nowej roli. Nikt mu nie powiedział, że rola lidera w organizacji to zupełnie inna praca niż rola najlepszego specjalisty.

Lider i menedżer to nie synonimy

Zanim pójdziemy dalej, warto uporządkować jedno nieporozumienie, które robi w firmach sporo szkód.

W wielu polskich firmach słów „lider” i „menedżer” używa się zamiennie. Szef działu ma być jednocześnie i liderem i menedżerem. HR mówi o „rozwoju liderów”, mając na myśli szkolenie z Excela czy delegowania. Właściciel natomiast mówi: „Potrzebuję lidera na ten dział”, a szuka kogoś, kto dopilnuje terminów i będzie raportował wyniki.

To pomieszanie kosztuje. Firma zatrudnia menedżera, oczekując lidera. Albo awansuje specjalistę na lidera, ucząc go wyłącznie zarządzania. Efekt widzimy regularnie: ludzi, którzy świetnie pilnują procesów, ale nie potrafią przeprowadzić zespołu przez zmianę oraz ludzi, którzy inspirują wizją, ale nie dowożą projektów na czas.

Różnica jest prosta, choć w praktyce trudna do utrzymania.

Menedżer odpowiada za to, żeby rzeczy działały. Pilnuje procesów, terminów, budżetów i standardów. Dobry menedżer sprawia, że maszyna jedzie. Bez niego firma rozsypuje się operacyjnie.

Lider odpowiada za to, żeby ludziom się chciało. Buduje kierunek, sens i zaangażowanie. Dobry lider sprawia, że ludzie idą tam, gdzie trzeba, nawet kiedy droga jest trudna. Bez niego firma stoi w miejscu, nawet jeśli procesy działają perfekcyjnie.

W firmie kilku-kilkunastoosobowej te role zwykle łączy jedna osoba - właściciel. W firmie kilkudziesięcioosobowej zaczynają się rozdzielać. W firmie dwustuosobowej pojawiają się kolejne warstwy: liderzy, którzy zarządzają liderami. I tu zaczynają się schody, bo każdy poziom wymaga innego zestawu zachowań.

Sześć ról lidera, o których rzadko mówi się na szkoleniach

Podręczniki opisują rolę lidera abstrakcyjnie: wizjoner, motywator, strateg. Na slajdzie brzmi to dobrze. W poniedziałek rano w firmie produkcyjnej pod Łodzią niewiele z tego wynika.

Przez lata pracy na stanowiskach zarządczych i pracy z liderami w polskich firmach rodzinnych i średnich przedsiębiorstwach, doszliśmy do wniosku, że rola lidera w organizacji rozkłada się na sześć konkretnych funkcji. Nie abstrakcyjnych, tylko takich, które widać w codziennych zachowaniach.

Rola 1: Tłumacz strategii na codzienność

Właściciel firmy ma wizję, wie, dokąd chce prowadzić firmę. Problem w tym, że między jego wizją a codzienną pracą zespołu jest przepaść. Właściciel mówi: „W przyszłym roku wchodzimy na rynek niemiecki”. Zespół słyszy: „Będzie więcej roboty”. I właśnie w tej luce wypada zaangażowanie.

Lider średniego szczebla jest tłumaczem. Bierze strategię z góry i przekłada ją na język, który jego ludzie rozumieją. Nie: „wchodzimy na rynek niemiecki”, tylko: „Od marca Kasia i Tomek będą obsługiwać trzech klientów z Bawarii. Marek przygotuje ofertę po niemiecku do końca stycznia. Ja załatwię certyfikację, której potrzebujemy”.

Brzmi banalnie. W praktyce wielu kierowników tego nie robi. Przekazują komunikaty z zarządu słowo w słowo, a potem dziwią się, że zespół nie wie, co z nimi zrobić.

Rola 2: Filtr dla zespołu

W każdej firmie jest szum: zmieniające się priorytety, pilne maile od zarządu, nowe inicjatywy, które startują i umierają co kwartał, klienci dzwoniący z „krytycznymi” sprawami, które po godzinie okazują się błahe.

Rolą lidera jest filtrowanie. Decydowanie, co z tego szumu trafia do zespołu, a co zatrzymuje się na jego biurku. Jeśli przepuszcza wszystko, zespół tonie. Jeśli blokuje wszystko, odcina ludzi od informacji.

Jeden z naszych klientów - dyrektor handlowy w firmie spożywczej - miał nawyk przesyłania handlowcom każdego maila od właściciela z dopiskiem „pilne”. Po dwóch miesiącach pracy nad tą jedną rzeczą zaczął filtrować: co naprawdę jest pilne, co może poczekać do poniedziałkowego spotkania, a co jest tylko emocją właściciela po trudnej rozmowie z klientem. Efekt? Zespół zaczął zamykać o dwadzieścia procent więcej transakcji w tym samym czasie. Nie dlatego, że nagle lepiej sprzedawał, tylko dlatego, że przestał gasić pożary, których nie było.

Rola 3: Podejmowanie decyzji, których inni unikają

Są decyzje, które menedżer podejmuje codziennie: kto robi jakie zadanie, jaki jest termin, co ma priorytet. Mają procedury i kryteria i nie wymagają wielkiej odwagi.

Są też decyzje, które jednak odwagi wymagają. Zwolnienie kogoś lubianego, lecz nieskutecznego. Powiedzenie właścicielowi, że jego pomysł nie ma sensu. Rezygnacja z klienta, który przynosi przychody, ale niszczy morale zespołu. Przyznanie się do błędu przed ludźmi, którymi zarządzasz.

To są decyzje liderskie. I tego nie da się nauczyć wyłącznie na szkoleniu. Tu potrzebne są doświadczenie, refleksja i najlepiej praca z kimś, kto sam takie decyzje podejmował i zna ich cenę.

W firmach rodzinnych ta rola jest szczególnie trudna. Bo zwolnienie pracownika może oznaczać zwolnienie kuzyna. Zamknięcie nierentownego oddziału może oznaczać zamknięcie oddziału prowadzonego przez brata ojca. Lider w firmie rodzinnej podejmuje decyzje biznesowe, które mogą mieć konsekwencje przy rodzinnym stole.

Rola 4: Budowanie ludzi, nie tylko zespołu

Menedżer buduje zespół: rekrutuje, wdraża, przydziela zadania, rozlicza wyniki. To praca systemowa.

Lider buduje ludzi. Widzi potencjał w człowieku, zanim ten sam go w sobie zobaczy. Daje mu zadanie trochę za trudne - nie na tyle, by go złamać, ale na tyle, by pokazać mu że potrafi. I jest obok, kiedy ten się potyka.

Historia z naszej praktyki. Właścicielka firmy eventowej zatrudniającej sześćdziesiąt osób miała koordynatorkę, którą uważała za „solidną, ale bez potencjału na więcej”. Podczas jednej z sesji zapytałem, skąd ta ocena. „Bo nigdy nie przychodzi z inicjatywą. Robi, co jej każę, ale sama niczego nie proponuje”. Zapytaliśmy więc: „Kiedy ostatnio zapytałaś ją o zdanie przed podjęciem decyzji?”. Cisza - nigdy.

Dwa miesiące później ta sama koordynatorka prowadziła samodzielnie największy projekt w historii firmy. Nie dlatego, że nagle zdobyła nowe kompetencje, tylko dlatego, że ktoś w końcu zapytał ją o zdanie i potraktował odpowiedź poważnie.

Budowanie ludzi to nie HR-owy program mentoringowy z formularzem do odhaczenia. To codzienne zachowanie: pytanie, słuchanie, dawanie przestrzeni i egzekwowanie odpowiedzialności.

Rola 5: Strażnik kultury

Kultura organizacyjna nie bierze się z plakatów na ścianie ani z dokumentu pt.: „Nasze wartości” na tablicy czy w intranecie. Bierze się z tego, co lider robi, kiedy nikt z zarządu nie patrzy.

Jeśli lider mówi: „U nas liczy się otwarta komunikacja”, a potem publicznie wyśmiewa pracownika, który zgłosił problem, to kulturą firmy jest strach a nie otwartość. Jeśli mówi: „Szanujemy work-life balance”, a sam wysyła maile o dwudziestej trzeciej i oczekuje odpowiedzi, kulturą firmy jest dostępność przez całą dobę.

Rola lidera jako strażnika kultury sprowadza się do kilku mikrozachowań, które znaczą więcej niż jakikolwiek oficjalny dokument.

Jak reagujesz na błąd? Jeśli karzesz, kultura mówi: „Nie ryzykuj”. Jeśli pytasz: „Czego nas to nauczyło?”, kultura mówi: „Można próbować”.

Jak reagujesz na sukces? Jeśli go ignorujesz, kultura mówi: „Nie ma sensu się starać”. Jeśli go zauważasz i nazywasz publicznie, kultura mówi: „Tu warto brać odpowiedzialność”.

Komu oddajesz głos na spotkaniach? Jeśli mówisz tylko ty, kultura mówi: „Twoje zdanie się nie liczy”. Jeśli zaczynasz od pytania i czekasz na odpowiedź, kultura mówi: „Twoja perspektywa ma znaczenie”.

Jak traktujesz konflikty? Jeśli udajesz, że ich nie ma, kultura mówi: „Lepiej się nie wychylać”. Jeśli je nazywasz i nad nimi pracujesz, kultura mówi: „Możemy się nie zgadzać i nadal współpracować”.

Jak podejmujesz decyzje? Jeśli sam, za zamkniętymi drzwiami, kultura mówi: „Nie ufam wam”. Jeśli tłumaczysz dlaczego, nawet gdy decyzja jest niepopularna, kultura mówi: „Traktuję was jak partnerów”.

Te zachowania powtarzane codziennie przez rok zmieniają kulturę firmy bardziej niż niejeden oficjalny projekt „transformacji kulturowej”.

Rola 6: Most między górą a dołem

W każdej firmie powyżej pięćdziesięciu osób powstaje przepaść informacyjna między zarządem a zespołami. Zarząd ma strategię i budżety, ale nie wie, co dzieje się operacyjnie na hali, w terenie czy przy kliencie. Zespoły mają wiedzę operacyjną, ale nie rozumieją, dlaczego zarząd podejmuje takie, a nie inne decyzje.

Lider średniego szczebla jest mostem. Niesie informacje w obie strony. Z góry na dół - tłumaczy decyzje. Z dołu do góry - mówi właścicielowi rzeczy, których ten wolałby nie słyszeć.

To najtrudniejsza część tej roli. Powiedzieć szefowi: „Twój nowy system nie działa i ludzie go nie cierpią” wymaga odwagi. Milczeć i przepychać rozwiązanie, które nie działa, bo „szef tak chciał”, jest łatwiej, tylko to niszczy firmę i twój autorytet.

Jeden z kierowników, z którym pracowaliśmy - w firmie budowlanej liczącej sto dwadzieścia osób - przez dwa lata nie powiedział właścicielowi, że wdrożony przez niego system premiowy demotywuje najlepszych pracowników - bo bał się jego reakcji. W końcu najlepsi pracownicy zaczęli odchodzić. Kiedy właściciel się o tym dowiedział, zareagował dokładnie tak, jak kierownik się obawiał: złością. Ale nie na sam problem, tylko na to, że nikt nie powiedział mu wcześniej.

Rola mostu wymaga odwagi w obie strony: żeby mówić prawdę w górę i żeby bronić decyzji zarządu, kiedy się z nimi zgadzasz, nawet jeśli zespół narzeka.

Jak rola lidera zmienia się wraz z rozmiarem firmy?

Nie ma jednego zestawu zachowań liderskich, który działa na każdym etapie rozwoju firmy. Przedsiębiorca czy lider dwudziestoosobowego zespołu i lider w firmie zatrudniającej dwieście osób wykonują dwie różne prace.

W firmie do trzydziestu osób lider jest jeszcze grającym trenerem. Sam robi, sam zarządza, sam pociąga ludzi do działania. Zna każdego po imieniu, wie, kto ma kłopoty w domu, kto rozgląda się za nową pracą, a kto potrzebuje podwyżki. Jego siłą jest bliskość. Jego ryzykiem - brak umiejętności oddania kontroli, gdy firma rośnie.

W firmie od trzydziestu do stu osób lider przestaje znać wszystkich. Pojawiają się kierownicy, którzy zarządzają w jego imieniu. Rola przesuwa się z „robię” na „sprawiam, że inni robią”. To najtrudniejsze przejście w karierze lidera i większość ludzi nie przechodzi go gładko. Stąd historia Kamila z początku tekstu.

W firmie od stu do dwustu pięćdziesięciu osób lider zarządza liderami. Jego wpływ na codzienną pracę zespołów jest pośredni - przez ludzi, których wybrał, rozwinął i którym ufa. Na tym etapie kluczowe stają się budowanie kultury, podejmowanie strategicznych decyzji i dbanie o to, żeby informacje płynęły w obie strony. Jeśli nadal próbuje osobiście rozwiązywać operacyjne problemy, blokuje swoich kierowników i spowalnia firmę.

Autodiagnoza: w której z sześciu ról jesteś najsłabszy?

Przeczytaj poniższe dziesięć zdań i przy każdym odpowiedz sobie szczerze: tak, nie albo nie wiem.

1. Kiedy zarząd ogłasza nową strategię, moi ludzie potrafią w jednym zdaniu powiedzieć, co to zmienia w ich codziennej pracy. (Rola 1)

2. W ostatnim miesiącu zatrzymałem na swoim biurku co najmniej trzy sprawy, które rozpraszałyby zespół, choć nie były naprawdę pilne. (Rola 2)

3. W ostatnim kwartale podjąłem przynajmniej jedną decyzję, która była niepopularna, ale potrzebna. (Rola 3)

4. Potrafię wskazać jedną osobę w zespole, której w ciągu ostatnich sześciu miesięcy dałem zadanie wykraczające ponad jej obecny poziom. (Rola 4)

5. Gdybym zapytał zespół, jakie trzy zachowania definiują naszą kulturę, ich odpowiedzi byłyby spójne z tym, co sam bym powiedział. (Rola 5)

6. W ciągu ostatniego miesiąca powiedziałem swojemu przełożonemu coś, czego nie chciał usłyszeć, ale musiał. (Rola 6)

7. Moi ludzie przychodzą do mnie z problemami, zanim te problemy eskalują. (Role 5 i 6)

8. Kiedy wyjeżdżam na tygodniowy urlop, zespół działa bez wyraźnego spadku wyników. (Role 1 i 4)

9. Znam trzy największe frustracje mojego najlepszego pracownika. (Rola 4)

10. Potrafię opisać, jak moja rola w firmie zmieniła się w ciągu ostatnich dwóch lat. (Wszystkie)

Jeśli na większość odpowiedziałeś „tak”, prawdopodobnie jesteś skutecznym liderem, a nie tylko sprawnym menedżerem. Jeśli dominują „nie” i „nie wiem”, to nie jest ocena, tylko Twój punkt startowy. Każde „nie” pokazuje konkretną rolę, nad którą możesz pracować.

Rola lidera w firmie rodzinnej - warstwa, której nie ma w podręcznikach

Wszystko, co napisaliśmy wyżej, dotyczy każdej firmy. Jednak w firmie rodzinnej - a w Polsce mamy ich ponad dwa miliony - rola lidera ma jeszcze jedną warstwę.

Lider w firmie rodzinnej zarządza nie tylko zespołem. Zarządza też relacjami rodzinnymi, które każdego ranka wchodzą do biura razem z ludźmi. Decyzja o awansie jednego kierownika nad drugiego bywa jednocześnie decyzją o tym, który kuzyn jest „lepszy”. Zamknięcie nierentownego produktu może oznaczać zamknięcie czegoś, co zbudował ojciec.

Sukcesor, który przejmuje firmę po rodzicu, staje przed zadaniem, którego nie opisuje żaden program MBA: zbudować własny autorytet liderski, nie niszcząc autorytetu poprzednika. Prowadzić firmę w nowym kierunku, szanując ten dotychczasowy. Być nowym liderem, nie odrzucając starego.

To dlatego w Creative Brand łączymy rozwój roli liderskiej z procesem sukcesyjnym. Bo w firmie rodzinnej nie da się rozwijać jednego bez drugiego. Jeśli chcesz wejść w ten temat głębiej, przeczytaj nasz artykuł o rozwoju przywództwa w firmie, w którym opisujemy pięć filarów pracy z liderami, które stosujemy w praktyce.

Kiedy rola lidera przerasta jedną osobę?

Jeśli czytasz ten tekst i czujesz, że to o tobie ale nie wiesz, od czego zacząć, albo próbowałeś sam i utknąłeś - to normalny moment w rozwoju lidera.

Rola lidera w organizacji zmienia się szybciej, niż jedna osoba potrafi się do tego samodzielnie dostosować. Firma rośnie, zespół się zmienia, wyzwania się komplikują. To, co działało dwa lata temu, dziś może być hamulcem.

W Creative Brand pracujemy z liderami w firmach od kilku do dwustu pięćdziesięciu osób - właścicielami, sukcesorami, dyrektorami i kierownikami. Nie uczymy teorii przywództwa. Pracujemy nad konkretnymi zachowaniami w kontekście konkretnej firmy. Przez kilka miesięcy, z mierzalnymi celami.

Jeśli chcesz sprawdzić, czy to ma sens w twojej sytuacji, umów się na trzydziestominutową rozmowę diagnostyczną. Powiemy wprost, czy mamy narzędzia dopasowane do twojego wyzwania. Jeśli nie - powiemy to szczerze.

Rola lidera to nie tytuł na wizytówce. To zestaw zachowań, które albo rozwijasz świadomie, albo zostawiasz przypadkowi. I właśnie ta różnica często decyduje o tym, czy ludzie z firmy odchodzą, czy chcą z tobą budować ją dalej.