Kompetencje lidera - które naprawdę decydują o skuteczności, a które są tylko chwilowym trendem?

Otwórz dowolny artykuł o kompetencjach lidera. Znajdziesz listę: komunikacja, delegowanie, myślenie strategiczne, empatia, zarządzanie zmianą, budowanie zespołu, podejmowanie decyzji, inteligencja emocjonalna, zarządzanie konfliktem, innowacyjność.

Dziesięć punktów. Każdy brzmi sensownie i każdy można podeprzeć badaniem naukowym czy cytatem z Petera Druckera.

Problem w tym, że taka lista jest bezużyteczna.

Nie dlatego, że te kompetencje nie istnieją, ale dlatego, że jest ich za dużo, nie są uporządkowane według ważności i nie uwzględniają kontekstu. Kompetencje lidera firmy produkcyjnej pod Katowicami nie są tym samym co kompetencje lidera startupu technologicznego w Berlinie. Kompetencje lidera, który przejmuje firmę po ojcu, nie są tym samym co kompetencje lidera awansowanego w korporacji po jasnej ścieżce kariery.

Przy pracy z liderami w polskich firmach robiliśmy coś, czego autorzy podręczników zwykle nie robią: obserwowaliśmy, które kompetencje naprawdę odróżniają skutecznych liderów od nieskutecznych w konkretnych warunkach. I z pełną świadomością stwierdzamy, że ta lista jest znacznie krótsza, niż często sugerują szkolenia.

Trzy kompetencje lidera, które rozwiązują 80% problemów

Zasada Pareto działa także w przywództwie. Nie musisz być mistrzem w dziesięciu obszarach - wystarczy, że będziesz dobry w trzech.

Kompetencja pierwsza: mówienie trudnych rzeczy wprost

Każdy artykuł o kompetencjach lidera pisze o „komunikacji”. To słowo jest tak szerokie, że w praktyce niewiele znaczy. Lider może być świetnym mówcą na konferencjach i fatalnym komunikatorem w codziennej pracy.

Kompetencja, która naprawdę robi różnicę, jest znacznie węższa i trudniejsza niż szeroko pojęta „komunikacja”. To zdolność do mówienia ludziom rzeczy, których nie chcą usłyszeć, w sposób, który nie niszczy relacji.

Powiedzenie handlowcowi: „Twoje wyniki od trzech miesięcy są poniżej oczekiwań. Jeśli to się nie zmieni w ciągu dwóch miesięcy, będziemy musieli podjąć decyzję o twojej przyszłości w zespole”. Powiedzenie właścicielowi: „Twój pomysł na nowy produkt nie ma pokrycia w danych. Klienci, z którymi rozmawiałem, tego nie potrzebują”. Powiedzenie zespołowi: „Projekt się nie udał. Moja decyzja była błędna i ponoszę za nią odpowiedzialność”.

Większość managerów, z którymi pracujemy, unika takich rozmów. Nie dlatego, że nie wiedzą, co powiedzieć, ale dlatego, że boją się reakcji. Boją się złości, płaczu, odejścia, konfliktu. Odkładają więc rozmowę na potem. A „potem” zamienia się w „nigdy”, problem narasta i w końcu wybucha w najgorszym możliwym momencie.

Jak to wygląda w praktyce? Jeden z dyrektorów, z którymi pracowaliśmy - w rodzinnej firmie z branży meblowej, liczącej kilkadziesiąt osób - przez blisko rok unikał rozmowy z kierownikiem produkcji, który systematycznie nie dowoził terminów. Dlaczego? Bo kierownik był w firmie od piętnastu lat, był lubiany przez załogę i „ciężko się z nim rozmawia”. W tym czasie firma straciła trzech klientów z powodu opóźnień. Dopiero utrata trzeciego zmusiła dyrektora do działania, ale szkody były już wielokrotnie większe niż dyskomfort piętnastominutowej rozmowy rok wcześniej.

Tej kompetencji można się nauczyć. Zaczyna się od jednej trudnej rozmowy, przygotowanej najlepiej wg. określonego schematu wypracowanego samemu lub z mentorem. Potem przychodzi następna, po dziesiątej rozmowie robi się łatwiej a po dwudziestej staje się to nawykiem.

Kompetencja druga: podejmowanie decyzji przy niepełnych danych

Podręczniki zarządzania uczą: zbierz dane, przeanalizuj opcje, wybierz najlepszą. To działa w case study na MBA. W rzeczywistości nigdy nie masz wszystkich danych. Nigdy nie masz też czasu na pełną analizę. I zwykle nie ma jednej najlepszej opcji - są dwie przyzwoite i trzy złe.

Kompetencja liderska to zdolność do podjęcia decyzji, kiedy masz ok. siedemdziesiąt procent potrzebnych informacji, i wzięcia odpowiedzialności za jej konsekwencje. Jeff Bezos nazywa to „decyzjami przy siedemdziesięciu procentach” - jeśli czekasz na dziewięćdziesiąt procent pewności, jesteś zbyt wolny.

W polskich firmach średniej wielkości ten problem ma swoją specyfikę. Właściciel, który budował firmę od zera, przez dwadzieścia lat podejmował decyzje instynktownie i zwykle miał rację. Dziś firma jest większa, decyzje bardziej złożone, a instynkt coraz częściej zawodzi, bo rynek nie jest już tym samym miejscem co dwadzieścia lat temu. Jednocześnie ten sam właściciel nie zawsze ufa danym, bo „Excel czy AI nie zna mojego biznesu tak jak ja”.

Z drugiej strony młody sukcesor przejmujący firmę po ojcu lub matce często wpada w odwrotną pułapkę - chce mieć dane na wszystko, analizuje miesiącami, a firma stoi w miejscu, bo nikt nie podejmuje decyzji.

Gdzie jest złoty środek? Zadaj sobie trzy pytania przed każdą ważną decyzją: Czy ta decyzja jest odwracalna? Jeśli tak, podejmij ją szybko i koryguj po drodze. Co się stanie, jeśli nie podejmę tej decyzji przez miesiąc? Jeśli odpowiedź brzmi „nic”, może nie jest tak pilna, jak się wydaje. Jeśli brzmi „stracę klienta, człowieka albo szansę” — decyduj teraz. Jakie są dwie najgorsze rzeczy, które mogą się wydarzyć? Jeśli przeżyjesz obie - decyduj.

Kompetencja trzecia: rozwój ludzi, którzy cię przerosną

To kompetencja, o której mówi się na każdym szkoleniu, a w praktyce realizuje ją może co dziesiąty lider.

Rozwój ludzi to nie to samo co delegowanie. Delegowanie zadań polega na dawaniu komuś konkretnej rzeczy do zrobienia, żeby uwolnić swój czas. Rozwój ludzi polega na dawaniu komuś zadania wraz z odpowiedzialnością w celu budowania jego samodzielności a docelowo autonomii. Różnica więc tkwi w intencji i w zachowaniu, które za nią idzie.

Kiedy delegujesz zadanie, dajesz instrukcję i sprawdzasz wynik. Kiedy delegujesz odpowiedzialność, dajesz wyzwanie i towarzyszysz w procesie - pytasz, jak druga osoba zamierza to rozwiązać, pozwalasz jej popełnić błąd, który nie będzie katastrofą, a po wszystkim razem analizujecie, co zadziałało, a co nie.

Największy opór wobec tej kompetencji nie bierze się z braku umiejętności, tylko z lęku. Obawy, że ktoś w zespole stanie się lepszy ode mnie lub lęku, że stracę kontrolę i że jeśli moi ludzie się rozwiną, będą samodzielni to ja stanę się zbędny.

Prawda jest odwrotna. Lider, którego ludzie rozwijają się i osiągają więcej, niż on sam osiągał na ich stanowisku, jest jednym z najbardziej wartościowych ludzi w firmie. To znaczy, że potrafi multiplikować kompetencje. Firma, w której jeden człowiek potrafi zbudować dziesięciu silnych ludzi, jest warta więcej niż firma, w której jeden człowiek robi robotę za dziesięciu.

Cztery kompetencje, które brzmią dobrze, jednak często w polskich średnich firmach nie działają tak, jak powinny

To część, za którą pewnie dostaniemy kilka maili od trenerów biznesu, jednak wolimy napisać to, co czujemy i doświadczamy, niż to, co dobrze wygląda na slajdach.

„Myślenie strategiczne”

Firmy kilkudziesięcio osobowe rzadko potrzebują strategów w podręcznikowym wydaniu. Potrzebują ludzi, którzy potrafią myśleć kwartał do przodu i podejmować decyzje spójne z kierunkiem firmy. „Myślenie strategiczne” w wersji MBA to analiza pięciu sił Portera, macierze BCG i scenariusze na pięć lat. W firmie produkcyjnej pod Radomiem często bywa to marnotrawstwem czasu.

Co działa zamiast tego? Zdolność do powiedzenia: „Jeśli teraz zatrudnię tego człowieka i zainwestuję w tę maszynę, to za pół roku będę mógł obsłużyć klienta X, któremu dziś muszę odmawiać”. To nie jest wielka strategia, tylko myślenie biznesowe - praktyczne, konkretne i osadzone w realiach.

„Zarządzanie zmianą”

Brzmi jak kompetencja a w praktyce to często etykieta przyklejana do sytuacji, w których lider musi przekonać ludzi do czegoś, czego oni nie chcą. A ludzie nie opierają się zmianie dlatego, że „boją się zmiany” - to ulubiony slogan konsultantów - tylko dlatego, że nikt im nie wyjaśnił, po co ta zmiana jest, co konkretnie zmieni w ich codziennej pracy i co z tego będą mieli.

Nie potrzebujesz „zarządzania zmianą”, tylko pierwszej kompetencji z tej listy: umiejętności mówienia wprost, połączonej z szacunkiem do ludzi, którzy mają prawo wiedzieć, dlaczego ich świat się zmienia.

„Innowacyjność”

W firmie rodzinnej, która produkuje meble od trzydziestu lat, innowacyjność nie polega na wdrażaniu design thinking i organizowaniu hackathonów. Polega na tym, żeby kierownik produkcji miał odwagę powiedzieć: „Ten proces, który powtarzamy od piętnastu lat, jest głupi. Oto prostszy sposób”. I żeby właściciel miał odwagę go wysłuchać.

Innowacyjność w średniej polskiej firmie to nie tyle kompetencja lidera, ile cecha kultury. A kulturę kształtuje lider swoimi codziennymi zachowaniami - tym, jak reaguje na pomysły, jak reaguje na błędy i czy daje ludziom czas oraz przestrzeń na myślenie. O tym, jak lider kształtuje kulturę, pisaliśmy szerzej w artykule o roli lidera w organizacji.

„Inteligencja emocjonalna”

Tak, jest ważna. Nie, nie jest odrębną kompetencją, którą sensownie rozwija się na osobnym szkoleniu. Inteligencja emocjonalna jest w dużej mierze efektem ubocznym trzech kompetencji opisanych wyżej. Kiedy uczysz się mówić trudne rzeczy wprost, uczysz się jednocześnie czytać emocje drugiej osoby i regulować własne. Dodatkowo jak uczysz się podejmować decyzje pod presją, to uczysz się zarządzać lękiem. Natomiast kiedy uczysz się rozwijać ludzi, uczysz się również empatii.

Nie potrzebujesz osobnego szkolenia z inteligencji emocjonalnej. Potrzebujesz praktyki w trzech fundamentalnych kompetencjach, a reszta przyjdzie razem z nimi.

Jak rozwijać kompetencje, które naprawdę działają?

Skoro lista skurczyła się do trzech pozycji, rozwój staje się prostszy. Nie łatwiejszy - prostszy, bo wiesz, nad czym pracować.

Krok pierwszy: Oceń siebie szczerze: w której z tych trzech kompetencji jesteś najsłabszy? Podpowiedź: zwykle chodzi o tę, której najczęściej unikasz. Jeśli unikasz trudnych rozmów - zacznij od pierwszej. Jeśli analizujesz tygodniami zamiast decydować - zacznij od drugiej. Jeśli robisz wszystko sam, bo „nikt nie zrobi tego tak dobrze” - od trzeciej.

Krok drugi: Przez najbliższe cztery tygodnie znajdź jedną sytuację tygodniowo, w której świadomie ćwiczysz tę kompetencję. Jedną - nie pięć i nie codziennie, tylko raz w tygodniu, w realnej sytuacji w pracy. Po każdej zapisz w trzech zdaniach: co zrobiłem, jaka była reakcja, co zrobię inaczej następnym razem.

Krok trzeci: Po miesiącu przeczytaj swoje notatki. Zobaczysz pewien wzór a dokładniej, co przychodzi ci łatwiej, a co nadal jest trudne. A wtedy możesz podejąć decyzję: kontynuujesz sam, bo widzisz postęp, czy szukasz wsparcia, bo utknąłeś.

Jeśli utkniesz, to normalne. Trzy kompetencje, które opisaliśmy, nie są czymś, czego uczysz się z książki. To zachowania, które zmieniasz w relacji z innymi ludźmi. I czasem potrzebujesz kogoś, kto zobaczy z zewnątrz to, czego sam nie widzisz od środka. Jeśli jesteś właśnie w tym punkcie, w Creative Brand prowadzimy program rozwoju przywództwa dopasowany do kontekstu konkretnie Twojej firmy. Nie uniwersalne szkolenia z dziesięciu kompetencji, tylko pracę nad tym, co naprawdę robi różnicę.

Zamiast listy dziesięciu - trzy pytania na koniec

Nie zamykamy tego tekstu podsumowaniem, tylko trzema pytaniami, które możesz zadać sobie dziś wieczorem:

Kiedy ostatnio powiedziałem komuś w zespole coś, czego nie chciał usłyszeć i zrobiłem to dobrze?

Kiedy ostatnio podjąłem decyzję szybciej, niż zazwyczaj i wziąłem za nią odpowiedzialność?

Kiedy ostatnio celowo dałem komuś zadanie, które było dla niego za trudne i byłem przy nim, kiedy się potykał?

Jeśli na każde z nich masz odpowiedź z ostatniego miesiąca, twoje kompetencje liderskie działają. Jeśli musisz cofać się dalej niż trzy miesiące, wiesz, od czego zacząć.