Pierwszy awans na menedżera: pułapka eksperta

Krzysztof przez pięć lat był najlepszym programistą w firmie z branży IT. Kiedy dostał awans, zaczął pracować szesnaście godzin dziennie i po raz pierwszy w karierze czuł, że wszystko robi źle.

Niestety, jego historia nie jest wyjątkiem, a często powielanym scenariuszem.

W Polsce awans wewnętrzny to najczęstsza droga na pierwsze stanowisko kierownicze. Firma nagradza najlepszego specjalistę tytułem i odpowiedzialnością ale nikt nie mówi mu, że wiedza, która przyniosła mu ten awans, za chwilę stanie się jego największym problemem.

Mamy tu do czynienia z mechanizmem psychologicznym, który sprawia, że im lepiej znasz swoją dziedzinę, tym trudniej Ci oddać ją w cudze ręce. Badacze nazywają to pułapką eksperta.

My w Creative Brand widzimy ją u co drugiego lidera, z którym pracujemy.

Ten artykuł nie jest kolejną listą „5 błędów nowego menedżera".

Pokażę Ci, dlaczego Twoja ekspertyza techniczna blokuje działania i rozwój Twojego zespołu i jak to zmienić w trzech konkretnych krokach.

Dlaczego najlepszy specjalista często zostaje najgorszym szefem?

Zanim Krzysztof dostał awans, jego wartość była mierzalna: liczba zamkniętych ticketów, jakość kodu, czas reakcji na incydenty. Teraz na jego wyniki składają się wyniki innych ludzi. I tu zaczyna się problem.

Przez lata budował tożsamość wokół jednej rzeczy: bycia najlepszym w tym, co robi. Ta tożsamość działała świetnie na stanowisku specjalisty. Dla menedżera staje się pułapką, bo każde zadanie oddane zespołowi to (w głowie eksperta) ryzyko, że zostanie wykonane gorzej niż on by to zrobił sam.

I tak się stało, niestety.

Nowy członek zespołu rzeczywiście popełni błąd, którego Krzysztof by uniknął. I w tym momencie ekspert-menedżer podejmuje decyzję, która wydaje się logiczna, ale jest katastrofalna w skutkach: poprawia lub robi to zadanie sam.

Psychologowie organizacyjni nazywają to „zamrożeniem tożsamości” na etapie specjalisty, mimo że rola już się zmieniła.

Badania Lindy Hill z Harvard Business School pokazują, że nowi menedżerowie konsekwentnie przeceniają znaczenie wiedzy technicznej w swojej nowej roli i niedoceniają znaczenia budowania relacji oraz zaufania w zespole.

W polskich realiach ten mechanizm ma dodatkowy wymiar. Awans wewnętrzny, czyli awans z kolegi na szefa tych samych ludzi, z którymi siedziałeś biurko w biurko i dzieliłeś frustracje zawodowe, to szczególnie trudna sytuacja. Przez pierwsze tygodnie Krzysztof bał się wydawać polecenia ludziom, którzy tydzień wcześniej byli jego równorzędnymi kolegami. Więc zamiast delegować, robił wszystko sam.

Pierwszy awans na menedżera - co się wtedy naprawdę dzieje?

Kiedy ktoś mówi „mój szef mikrozarządza", wszyscy kiwają głowami i wiedzą, o co chodzi.

Ale mikrozarządzanie to objaw strachu przed utratą kontroli. Lęku przed tym, że coś pójdzie nie tak. Że zespół zawiedzie. Że szef zobaczy błąd i uzna, że awans był pomyłką.

Ten lęk nazywany jest syndromem eksperta. Pojawia się w momencie, gdy człowiek traci kontrolę nad jakością pracy za którą odpowiada, bo ta jakość zależy teraz od innych.

Dla kogoś, kto przez lata był jedynym odpowiedzialnym za swoje wyniki, to doświadczenie jest wprowadza chaos i dezorientację.

Efekty są przewidywalne. Nowy menedżer:

●     sprawdza każdy e-mail przed wysłaniem

●     siedzi na każdym spotkaniu, na którym nie musi być

●     poprawia prezentacje przygotowane przez innych

●     odpowiada na pytania klientów, zanim zdąży to zrobić ktoś z zespołu

Każde z tych zachowań ma pozornie dobrą intencję. Jednak, wspólnie tworzą system, który paraliżuje zespół i wykańcza (fizycznie i mentalnie) menedżera.

Z naszego doświadczenia wynika, że większość nowych liderów nie zdaje sobie sprawy z tego wzorca przez pierwsze kilka miesięcy pracy po awnasie. Widzą tylko, że są przemęczeni i sfrustrowani, że zespół „nie dowozi". Rzadko łączą jedno z drugim.

Jak przestać robić robotę za innych - 3 kroki do prawdziwego delegowania

Krok 1: Sprawdź w co inwestujesz swój czas w pracy

Przez tydzień zapisuj każde zadanie, które wykonujesz. Przy każdym postaw pytanie: „Czy to jest praca menedżera czy specjalisty?" Nie oceniaj - tylko klasyfikuj. Po tygodniu zobaczysz proporcje. Większość nowych menedżerów odkrywa, że 60–70% ich czasu to praca specjalisty. To świetny punkt wyjścia do kroku 2.

Krok 2: Zamień odpowiedzi na pytania

Kiedy ktoś z zespołu przychodzi do Ciebie z problemem, Twój odruch eksperta każe Ci odpowiedzieć. Zamiast tego, zatrzymaj się i zapytaj: „Co Ty myślisz, że powinniśmy zrobić?" Miej na uwadze, że teraz Twoim zadaniem jest rozwijanie myślenia w zespole, a nie dostarczanie gotowych rozwiązań.

To jest trudne przez pierwsze tygodnie. Ludzie z zespołu będą zdezorientowani, przecież zawsze nam mówił co robić a teraz co?! Niektórzy będą naciskać. Trzymaj się tej zasady, a efekty pojawią się już po pierwszym miesiącu konsekwentnego działania.

Krok 3: Deleguj odpowiedzialność, nie tylko zadania

Jest różnica między „zrób to" a „jesteś odpowiedzialny za ten obszar". Pierwsze to zlecenie zadania. Drugie to delegowanie odpowiedzialności. Kiedy dajesz komuś zadanie bez odpowiedzialności, on je wykonuje bez zaangażowania. Kiedy dajesz odpowiedzialność za obszar, zaczyna postrzegać się jako właściciel tego obszaru.

Kiedy awans boli: wypalenie młodych liderów i jak je wyprzedzić

Wypalenie zawodowe kojarzy się z latami pracy. Tymczasem z naszego doświadczenia wynika, że nowi menedżerowie po awansie wewnętrznym są w grupie najwyższego ryzyka wypalenia.

Mechanizm jest prosty: robisz robotę za siebie i za zespół, więc pracujesz dwa razy tyle. Jednocześnie nie masz satysfakcji, którą dawała Ci praca specjalisty, bo tę oddałeś innym. Wynik: maksymalne zmęczenie przy minimalnym poczuciu sensu.

Do tego dochodzi izolacja. Awans wewnętrzny w Polsce bardzo często oznacza, że zostajesz szefem ludzi, z którymi wcześniej byłeś w tym samym zespole. Tracisz koleżeńskie relacje ponieważ nowa rola je zmienia, ale nie zyskujesz jeszcze relacji z innymi menedżerami ponieważ w tym towarzystwie jesteś „nowy”.

Sygnały ostrzegawcze, które warto znać:

●     budzisz się z myślą o tym, czego „nie zdążyłeś" zrobić wczoraj,

●     unikasz rozmów jeden na jeden z zespołem, bo nie wiesz, co powiedzieć,

●     czujesz, że awans był błędem, ale wstydzisz się o tym mówić,

●     Twoje wyniki jako specjalisty były lepsze niż teraz jako menedżera.

Jeśli rozpoznajesz siebie w przynajmniej dwóch z tych punktów to wiedz, że jesteś w normalnym, ale trudnym okresie zmiany. Różnica między tymi, którzy przez to przechodzą, a tymi, których to zatrzymuje polega na świadomości mechanizmu i dostępu do narzędzi, które pozwalają tą zmianą zarządzić i ją.

Krzysztof po roku od awansu powiedział nam: „Gdybym wiedział na początku, że moim zadaniem jest przestać być najlepszym specjalistą to zaoszczędziłbym sobie wielu miesięcy zawodowego piekła.

Jeśli właśnie dostałeś awans albo zarządzasz kimś, kto jest w tym miejscu - porozmawiajmy. W Creative Brand pracujemy z menedżerami po pierwszym awansie: indywidualnie i w grupach. Pomagamy przejść przez konkretny czas zmiany z eksperta w lidera - tak, żeby zespół rósł, a Ty nie wypalił się w pierwszym roku.